October 1, 2008

It was a private correspondence between the CEO of the China Merchants Securities and me. Thus, it is not allowed to copy, paste or quote anywhere else.

The key points of my letter can be seen from the following.

招商证券营业部管理中的缺陷及其改革概论

招商证券作为国内第七大券商,不管是市场规模还是营业部数量都位居全国前列,然而招商证券近几年一直保持在第七位的位置,也表明需要新的管理方法来提升企业自身的长期竞争力。招商证券的利润来源主要在于经纪业务,而经纪业务的主力在各营业部。所以关键在于提升对各营业部的管理方法。

招商证券的营业部有六大职能部门,分别是市场拓展部、客户服务部、柜台业务部、财务部、电脑部和经理室。让我们先从影响最大的市场拓展部开始。

一、 市场拓展部

在市场拓展方面,招商证券总部一直只强调数字,而且都是绝对指标。比如今年8月份的经纪综合业务视频会议所定的基调是一个营业部应有不少于50个渠道网点和不少于100个经纪人。这种数字要求背后面临着许多实质性的问题,而总部对此却没有任何相关的指导,甚至没有指出其中可能存在的问题。就以其下限来说,一个营业部开发50个渠道网点首先是成本问题,不同的地区开发网点的难度不一,以一把统一的尺来度量,对营业部其实可能是种误导。而且除了成本问题还有两个更为重要的问题,就是网点的质量和网点维护的难易度。有些网点营业部花了几千元开发,但半年内的产出还不足以覆盖经纪人的工资和开发的成本。网点难维护也是一个棘手的问题,因为同业的竞争会使提供渠道方——特别是银证合作的情形,提高对驻点经纪人为银行创造效益的要求,如没有合适的经纪人,就会丧失相应的网点。同样的,一个营业部维持100名经纪人的规模,这里的经纪人当然是不包括自主营销经纪人(居间人)的,也会面临成本问题。首先是100名经纪人的底薪,再有是这100人的管理。招商证券目前专职和驻点经纪人的最低月薪是1300元,这意味着营业部为此要月支出不少于130,000元。而这100人的管理同样要支出不小的成本,其中之一就是招聘。如果光凭主观性很强的面试外加不规范的笔试来选拔经纪人,在经纪业务行情不是很景气的情况下,其结果必是大量的经纪人选择离开营业部。举例来说,在3个月内不招聘,人数由原来的100人削减到50人,即面临招聘50名经纪人的问题。招聘一般分网络招聘和现场招聘。要在短时间内增加50人,一般只能借助现场招聘,因此,场地租金会是一笔不小的支出。当然也可以一直维持网络招聘来及时补充人员,但是会消耗部门管理层不少的时间和精力,同样是有机会成本的,而且同样降低不了人员的流动性。另一项是培训及岗位适应期的成本。在培训及岗位适应期,经纪人为营业部创造很少利润甚至是零利润,但营业部仍要支付相应的工资。

以上只是就最近的有关基调发表一些看法,下面做更全面的探讨。

1. 专职和驻点经纪人的选拔与考核

证券经纪人队伍具有很高的流动性是众所周知的事实,但是高流动性对建设一支优秀的职业经纪人队伍又是不利的。因为对一个营业部来说,除非是在招商证券内的人员流动,否则某人从其他券商或从其他行业转到某营业部从事营销,都要有一个培训期和适应期来了解招商证券及掌握相关的知识,在这两个时期,营业部主要是投入,回报一般很小。而等到过了这两个时期,这个人又要离开,这对营业部无疑是一种浪费。更重要的是,机会成本太高,因为从招聘某人开始到这个人离开这段时间,营业部不再招来替换这个人的另一个比即将离开这个人更适合经纪人职业的人。所以严明而具针对性的选拔流程对营业部降低人员招聘成本及人员流动产生的机会成本是很重要的。

目前招商证券对专职和驻点经纪人的选拔没有一个统一的规范流程,只是由营业部来自主决定程序。而作为营业部来说,不可能有足够强大的人力资源管理系统来对这种选拔流程做规范化的管理,所以在选拔的过程中,必掺杂了许多极主观的看法,片面看重应聘者的某些方面,而缺乏对其进行全面的评价。从营销的实践来看,一个优秀的职业经纪人至少具备以下三方面的特点:一是感兴趣或勤奋;二是有毅力;三是较突出的自学能力。对face to face营销感兴趣对其从事经纪业务是种不小的动力,而勤奋同样能促使其不断拓宽所能接触到的潜在客户及社会关系。有毅力对经纪人在克服从事营销初期待遇低、证券行情低迷而收入速减等困境及抵制其它行业或职业的诱惑方面极为重要。较突出的自学能力有助于其应对证券、基金、期货等从业资格考试,对提升其营销技能和专业知识方面更是必不可少的一种素质。在选拔人员时,学历是常见的考虑之一。就底线来说,能参加从业考试的必须是高中以上学历。就上线,一般限于本科。但重点本科毕业的人大多因自身、家庭、院校及其它关系网的寄望过高,有很大的心理包袱,一般不适合做基层的营销。但可以选拔其作为产品销售的精英小组成员,小组成员应给予比一般经纪人高的基本待遇。招商证券历来有产品(比如FOF)由营业部负责销售的传统,而各营业部却一直不从营销队伍中分离一个专门负责销售产品的精英小组。这是需要提升的,因为产品涉及的专业知识一般比较多,一般经纪人要跟客户解释清楚比较困难。

专职和驻点经纪人的业绩考核是更为重要的一个方面。目前招商证券的基本业绩考核是月新增3个有效户或40万资产。这种不变指标的缺陷在于不能充分反映市场行情对经纪业务的影响。当行情高涨时,这要求太松,经纪人感觉不到压力;当行情低迷时,这要求太高,经纪人感觉缺乏自信。而且也不能用于反映一个经纪人是否具备优秀职业经纪人的特点。市场行情对经纪业务的影响自然是反映在整个行业的经纪业务上。鉴于招商证券已是位列第七的券商,可以用同业前五名券商的平均月新增有效户或资产(注1) 作为参照。这样一来,事先没有特定的指标,鼓励以实力来从事营销。一般来说,一个具备以上提及三个特点的经纪人其月新增有效户或资产必能达到这一参照,如达不到,那问题极可能出在区域经理及营销总监等更高的管理层上。因为随意给经纪人换渠道网点或由驻点变成专职等类型转换都可能对经纪人的业绩造成很大影响。另外,如果这一参照难以或无法得到,那么可在招商证券内部按营业部所属地区建立类似的参照。在专职和驻点经纪人的考核中,还应注重其业绩指标的成长性。因为优秀的经纪人会在客户中逐渐声名远播,营销效果会事半功倍,反映在业绩上必是高成长性。对这类优秀的经纪人,招商证券应为其设立更好更高的平台。

2. 区域经理的选拔与考核

区域经理的选拔可以分两种,内部选拔和外部选拔。

承接上一小节未了的话题,即要为优秀的经纪人提供更好更高的平台。将其提拔为区域经理自然是一个更高的平台,但不一定是更好的平台。因为经纪人与区域经理这两种职位虽有关联,两者都要求熟悉招商证券及相关的专业知识,但差异显然更主要。区域经理必须做好两项基本的主要职责,即对名下经纪人进行考核和协调经纪人之间的内部冲突。没有正确严明的考核,区域经理不可能甄别哪些经纪人是应重点培养的,哪些是应做思想工作或劝退的;区域经理不能协调经纪人间因争夺渠道网点、客户等引起的冲突,队伍将变得松散,缺乏集体效益。但这两方面的能力不在优秀经纪人所要具备的特点之内。所以强行或以诱导方式让其当上区域经理,极可能导致“双输”的局面。区域经理在内部选拔应以申请的形式,尊重个人的意愿。这样一来,不申请做区域经理的优秀经纪人将可能由业绩与其相当甚至不如或外部选拔的人员来管理,这很容易造成经纪人的不满,从而导致优秀人才流失。

解决这一矛盾的有效方法是设置高级经纪人这一岗位。高级经纪人应享受与区域经理同等的基本待遇,并且独立于区域经理,直接归属营销总监管理。高级经纪人同样采用申请的形式,并应将其考核与一般经纪人的营销培训结合起来。高级经纪人作为经纪人中的优秀分子,在营销技能及专业知识的运用上必有值得学习的地方。在高级经纪人的考核中应加入营销案例演示的要求。比如考核自其提交申请书起三个月内,每两周做一次其营销经历中的案例演示,由营销总监和其他所有一般经纪人充当评委(注2) 。在业绩考核方面,也应要求比一般经纪人高的标准。

下面来谈区域经理的考核。营销总监对区域经理的考核更多的是根据指标的完成情况,但这往往不能快速反映潜在的问题。与区域经理接触最多及利害关系最紧密的莫过于其名下的经纪人,由他们考核区域经理的能力是最合适不过了。区域经理名下的经纪人每周应对其区域经理的表现进行评分(注3),连续三周以上评分不合格的区域经理应取消其资格。

对外部选拔的区域经理,除了进行与内部选拔人员相同的考核外,在其上岗两周后,应定期考核其对招商证券的相关经纪业务及产品销售的熟悉程度,并以考核成绩作为其是否能胜任区域经理这一岗位的重要参考。

3. 营销总监或市场拓展部经理的选拔与考核

营销总监或市场拓展部经理的选拔同样有内外之分。

由内部选拔营销总监或市场拓展部经理同样应采用申请的形式。营销总监或市场拓展部经理区别于区域经理的关键在于开拓营销渠道的能力。一个区域经理如果不能独立开拓渠道网点,绝不能最终就任营销总监或市场拓展部经理。因为渠道的开拓不能落到职位等级和能力要求都较低的区域经理和经纪人身上,只能由更高一层的管理者来实现。所以,选拔出的区域经理在试用期内必须独立开拓一定的营销渠道,否则应取消资格。

同区域经理与其所属的经纪人的关系相似,营销总监或市场拓展部经理也应由区域经理来反映其能力。区域经理每两周应对其所属的营销总监或市场拓展部经理的表现进行评分,由营业部总助以上人员现场监督并公布结果。

对外部选拔的营销总监或市场拓展部经理,除了进行与内部选拔人员相同的考核外,在其上岗一个月后,应定期考核其对招商证券中与经纪业务相关各部门及产品销售等的熟悉程度,并以考核成绩作为其是否能胜任营销总监或市场拓展部经理这一岗位的基本条件。

二、 客户服务部

在客户服务方面,营业部面临三大难题。一是如何留住老客户,二是如何让投资顾问及其助理学会实战性的基本分析和技术分析,三是如何提高客户的入市意愿。不管是其中的哪一项,都足以让营业部费九牛二虎之力而未能如意。因为关键的地方一直没有被真正重视。其实这三大难题可以简化为两个问题,其一是如何提供贴心服务,其二是如何提供专业服务。就贴心服务而言,如果客户服务部经理及下属人员缺乏服务的从业经验,服务到一定程度(注4),就难以提高服务的贴心度和满意度了。也就是说,在选拔客服部经理及相关基层员工的时候,应当注重他们的客服经验和技能。

如果光给予客户贴心的服务,但提供的讯息屡屡让客户亏损,那也不会是高质量的服务。这就涉及专业服务的问题。目前招商证券总部的研发没有给营业部提供详尽的各板块及个股的分析。当客户问及板块及个股时,缺乏多年投资经验的投资顾问或助理往往不知如何应对。要低成本解决这方面的问题应从目前客服部的人力资源管理模式入手。其实,与其像目前各营业部的投资顾问天各一方,即使在同一地区也从不交流分析心得这样,倒不如充实总部的研发人员,为营业部提供包括板块及个股在内的详尽报告。每个营业部只留一名有多年从业经验的投资顾问来为部门其他成员解读报告的内容。这样,其他成员主要面临从业考试的要求,大大扩充了人员选拔的范围,同时也降低了其他人员进入该部门的门槛。

三、 柜台业务部

柜台业务部无疑是一个专业性和规范性都要求较高的部门,要求从上到下对业务流程都非常熟悉。尽管都知道这些,但并没有充分的落到实处。整个部门的人之间几乎很少交流业务上的问题,没有一个固定的交流时间和要求。每个人只知道自己手上的那一小块业务,而且还不一定知道其全部。其实,柜台应有部门的晨会,每次都讨论一个或一块业务上的问题,并要求做专门的记录,以供部门其他人共同查阅和学习。这对刚入部门的人尤为受益。

还有一点是,柜台人员几乎不要求任何客户礼仪方面的培训,这对提高招商证券在客户心中的形象无疑是不利的,也可能会对营业部的客源有一定的影响,特别是应对一些比较极端的客户的时候。

四、 财务部、电脑部和经理室

财务部和电脑部是专业性很强的两个部门,也是营业部总经理要重点监控的部门。其部门的操作及规范本人接触不多,也不知是否存在某些不足。

经理室的情况就知之更少了。但有一点要提出来,就是对一家营业部来说,在内部营造一种企业文化相当重要。其内容可以是倡议员工组织业余活动、过节问候、适当的关怀等等,对提高员工工作的积极性一般有相当的促进作用。

五、 回顾

总的来说,本文重点论述了市场拓展部、客户服务部和柜台业务部三大部门管理中的缺陷及其改革,其中最主要论及的是市场拓展部。但市场拓展部中还有一类人是本人接触很少的,就是自主营销经纪人(居间人)。总部对这部分人的选拔与考核本人所知并不详细,也不知从何谈起,略感不足,望能有所改进。

肖演东      写于2008年10月1日前

It was her reply below.

小肖;你好。很高兴看到你的这篇非常具有建设性的建议,公司需要更多的像你一样热爱公司,忠于事业,富有激情,肯动脑子,愿为公司发展献计献策的员工。我已把你的文章推荐给熊建涛总,我想他可能会找你聊一聊。同时我也把这篇文章转发给了公司分管研发工作的汤维清总及其他一些部门长。祝你工作愉快。 杨鶤

Notes:

注1:每月各券商的新增开户数及其经纪人规模等数据可能是不难得到的,但是新增有效户等数据可能无法得到。

注2:为了避免多个高级经纪人讲类似的案例,可事先协调。营销总监的评分权重可设为60%,其他人可设为40%。对连续2周评分不合格的高级经纪人,应取消其申请资格。对评分成绩优秀的,应给予一定的奖励,比如享受半天带薪假期等。

注3:经纪人进入该区2周后有评分资格。可以采用不署名评分的形式,由营业部总助以上人员在现场监督并公布评分结果。计算标准可直接取平均,或去掉最低分和最高分后取平均。

注4:一些易于借鉴的经验很快就都用上了,这之后就再想不出其它有效途径了。

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About Yandong Xiao

I graduated from Shenzhen University with a bachelor's degree in Economics in 2007.
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